Юрій Тітов: «У міністерстві вважали, що«Гідросила»- самий інтелектуальний завод галузі»

Така людина повинна бути в кожному трудовому колективі. Повинна, але не всім щастить. В принципі, вона має бути передбачена штатним розкладом. Вольовий, відповідальний керівник, легко знаходить аргументи на користь роботи, спокійний, як скеля, але здатний, аргументуючи, вдарити кулаком по столу. І водночас завжди простягає руку допомоги, підставляє плече і навіть ховає за своєю спиною – на випадок чого. «Гідросилі» пощастило з таким. Це Юрій Титов.

Юрій Олександрович прийшов на завод конструктором, а з часом став генеральним директором. Багато пройшов і пережив разом із рідним підприємством. Корінний кіровоградець. Народився у 1961 році. Закінчив 9-ту школу, вступив до КІСМ. Саме після закінчення технічного інституту ми й почали згадувати. Точніше, він згадував, оцінював, ділився планами:

– Вважаю, що нашому поколінню пощастило отримати безкоштовну хорошу технічну освіту. Потім була служба в армії. Правда, перед армією я три місяці встиг попрацювати в Сімферополі за розподілом. Після служби хотів туди повернутися, але моє місце було зайняте, а запропоноване мене не влаштовувало. Тому я повернувся додому.

Трохи попрацював в обкомі комсомолу в «Спутнику» – цікаве було час, але вирішив знайти роботу за спеціальністю. За дипломом я інженер-механік і в 1987 році прийшов на «Гідросилу», у конструкторське бюро аксіально-поршневих машин. Саме тоді почалася моя інженерна діяльність. Там заклалися основи інженерного досвіду, який пізніше допомагав мені й у інших сферах діяльності, у тому числі й управлінських.

Зазначу, що в середині вісімдесятих потрапити на «Гідросилу» було непросто. Незважаючи на те, що інститут я закінчив із червоним дипломом, для прийому на роботу мені давали певні рекомендації. Зарплати в ті часи були невисокі, але на заводі виплачували премії – поквартальні, за виконання плану, тринадцята зарплата. Плюс нас часто направляли в цех на «прорив». В результаті накопичувалася непогана сума.

У 1999 році я несподівано для себе став генеральним директором. Колективу мене представив Гарій Васильович, сказавши, що залишає посаду свідомо, без тиску. І він залишався з нами – входив до наглядової ради, був радником – до тих пір, поки через стан здоров’я сам не відмовився.

Було важко. Я приходив на роботу о сьомій ранку, а йшов о десятій-одинадцятій вечора. І так працювала вся команда. Нам вдалося провести перший етап реформ, щоб стабілізувати роботу. Протягом півроку ми повністю відмовилися від бартеру. Наш фінансовий стан значно покращився, і ми почали виплачувати зарплату грошима. Створили дилерську мережу, опорні точки продажу практично у всіх регіонах колишнього Союзу. Тобто ми відновили систему взаємодії, яка раніше здійснювалася через міністерство, але вже на рівні ринкових відносин. Якщо порівняти 1999-й і 2002-й роки, за шестеренними насосами ми зросли у два рази.

У нас з'явилися конкуренти, з якими треба було конкурувати. Ми почали знижувати витрати, собівартість, доставку. І це дало нам можливість збільшити обсяги виробництва і не лише стабілізувати положення на підприємстві, але й розвиватися.

Підкреслю: ми зробили це з командою, з людьми, які знали, що треба робити, і вміли. Якщо не вміли – навчалися. Ми залучали фахівців, але не чужих, а повертали або навчали своїх. Комерційний директор Сергій Володимирович Лисенко, також виходець із конструкторів, мав великий досвід у комерційній діяльності. Він пішов з заводу, але незабаром я його знову запросив, і ми провели кілька реформ. Технічний директор Володимир Павлович Григоров багато зробив для просування нової продукції. Іван Афанасійович Юрченко – досвідчений і мудрий виробничник. І ще дуже-дуже багато професіоналів.

А потім постало питання технічного переозброєння. Ми поставили мету працювати ефективно, але економно, з мінімальними витратами, і зрештою знайти свою нішу. При нестачі фінансів у часи Союзу був відкритий цех товарів народного споживання. Це якийсь час виручало. Але ми цей цех закрили, навіть обладнання продали. Відмовилися від випуску непрофільної продукції типу запчастин до автомобілів «Жигулі» і зосередилися на основному – гідравліці. Вважаю, що прийняли правильне рішення. Якщо у 1999-му ми продали 200 тисяч насосів, зараз продаємо 800 тисяч. Ми не лише вийшли на радянські, «міністерські» обсяги, але й значно їх перевищили.

І справа не тільки в кількості. Ми підвищили якість і розширили номенклатуру. У 1999-му році ми випускали дві серії насосів – «А» і «У», номенклатура складалася з восьми модифікацій. Але їх робили масово. Ми розширили серію «А», а серію «У» модернізували. У нас з’явилися групи насосів, моделі. На сьогодні номенклатура різних модифікацій становить понад 150. І це не межа, ми розширюємося, це диктує ринок, замовники.

На жаль, багато фахівців покинули завод. Коли не виплачувалася зарплата, люди з вищою освітою та досвідом роботи йшли на ринок. Три-п’ять років торгівлі, і людина втрачає кваліфікацію, вже не може і не хоче повертатися. Хтось поїхав за кордон. І у нас почав «просідати» рівень знань спеціалістів. Молодь приходила не з тими університетськими знаннями, які колись отримували ми. І ми почали брати людей, тих самих випускників, і направляти на додаткове навчання. Плюс вони у нас проходили практику та набували досвід.

Час вимагав нових технологій, технічного переозброєння. Пам’ятаю, як ми взяли кредит у банку і придбали перші два верстати з ЧПУ. Це була подія. До нас приїжджали дивитися на них, приїжджали цілі делегації. А потім настав час, коли ми у однієї американської компанії купили сто таких верстатів, а перші сто нам подарували як бонус.

У моїй професійній діяльності склалося так, що я мав залишити посаду генерального директора. Мене не звільнили, а запропонували очолити напрям стратегічних проектів і рішень – так треба було. Щоденне управління заводом цьому заважало. Першим директором після мене став Олександр Захарович Шамшур, який до цього був технічним директором. Коли він з сімейних обставин поїхав в інше місто, посаду генерального директора зайняв Іван Афанасійович Юрченко як найбільш підготовлений виробничник.

Я зайнявся стратегією, почав вивчати сучасні умови та тенденції і зрозумів: потрібні інвестиції. Багато хто говорить про необхідність зростання ВВП. А ВВП не може зростати, якщо немає внеску у збільшення або оновлення основних фондів – це закон економіки. Гроші для інвестицій беруться з споживання, але в результаті відбувається віддача. Якщо не вкладати, буде погіршення, деградація. І ми почали накопичувати кошти для інвестування, а потім інвестувати, і з часом розширюватися. Ми стали холдингом.

Мене не може не тішити, що наша продукція користується попитом. Часто запитують: навіщо стільки насосів? Пояснюю. Наприклад, Мінський тракторний завод випускає 40 тисяч тракторів на рік. На кожен трактор іде два насоси. Виходить, 80 тисяч насосів на рік ми робимо лише для Мінська. А ще є Мінський автомобільний завод, Харківський тракторний. Ми постачаємо продукцію на Гомельський комбайновий завод. Плюс трактори МТЗ, випущені в Союзі, при нормальних умовах експлуатації працюють до сьогодні. І час від часу на них потрібно змінювати насоси. Це теж наша продукція. Близько сімдесяти відсотків обсягів наших продажів – насоси для ремонту та заміни. І це не лише в колишньому Союзі, а й у Польщі, Болгарії, Угорщині, В’єтнамі, Пакистані. Плюс будівельна та дорожня техніка, яка не працює без гідравліки. Усюди є наша продукція. Це величезний ринок.

Зараз завод працює стабільно щодня. Правда, не гуде, як раніше. Коли я тільки прийшов на роботу, гостро стояло питання з трубою котельні. Боялися, що вона впаде, вирішували, що з нею робити, шукали гроші. Вирішили відремонтувати. Через пару років проаналізували нашу систему опалення і дійшли висновку, що витрати дуже великі і недоцільні. Систему опалення ми змінили, але трубу залишили. Це наш символ. Напевно, усі вже знають крилате висловлювання Гарія Васильовича про те, що завжди треба триматися за заводську трубу – вона хоч і обпечить, але зігріє. Вона нас і гріє тим, що підноситься на території. Гудка, правда, немає, яка була в шістдесятих роках. Але внутрішня дисципліна, яка виробилася роками, передавалася з покоління в покоління, залишилася.

А ще залишилися люди. Далеко не всі продовжують працювати, але їхні знання, досвід, професійні «секрети», якими вони охоче ділилися, залишаються з нами. Таким для мене залишається головний конструктор Валентин Олександрович Ткаченко. Зараз би його назвали менеджером високого рівня. Він якось умів передбачати – таким талановитим було його планування роботи. Його заступник Ігор Іванович Лютий менше був управлінцем, але більше інженером, який міг не лише щось придумати, але й прорахувати. Сергій Володимирович Лисенко працював з споживачами так, що міг проводити майстер-клас з цього напрямку. Володимир Павлович Григоров був технічним директором. Системна людина, яка мала стратегію, народжувала ідеї. Його навіть запрошували на роботу до міністерства. Валерій Олексійович Ковилецький, Василь Васильович Куницин – теж люди старої, перевіреної команди, які в складний період разом з нами проводили реформи.

І з усіма ними можна було поговорити не тільки про роботу, але й… Так, про все можна було поговорити. У міністерстві вважали, що «Гідросила» – найінтелектуальніший завод галузі. Команда була на висоті! Хочу віддати належне цим людям.

Думаю, що стиль керівництва буде змінюватися разом з часом, вимогами та викликами сучасності. Але корінь, наріжний камінь відповідальності та сумлінності, закладений дев’яносто років тому, залишиться на довгі роки.

Мовою оригіналу: http://uc.kr.ua/2020/09/29/yuryj-tytov-v-mynysterstve-schytaly-chto-gydrosyla-samyj-yntellektualnyj-zavod-otrasly